Administração de Compras por Paulo A. Vasconcelos


Negociando

Uma das competências sempre citadas como necessária a um profissional de Compras é a de Negociação.

Negociar é algo que todos nós fazemos diariamente seja de forma profissional – com os fornecedores- ou na nossa vida pessoal – acordar com a família onde passar as férias, em que restaurante ir, etc.

Dai a importância de se entender o que leva a um processo de negociação ser mais ou menos bem sucedido. Na busca desse entendimento, encontrei dois artigos um sobre quatro regras para uma negociação efetiva e outro sobre sete erros comuns na negociação.

Os artigos, para mim, deveriam tratar da mesma causa somete que por ângulos opostos – sucesso e “fracasso”.

Ao comparar os artigos encontrei três pontos em comum (ainda que com nomes diferentes) e quatro distintos, mas que podem ser considerados como “subcasos” dos pontos de coincidência.

Os pontos em comum são:

  • Planejamento prévio – o planejamento prévio, com definição clara de objetivos, estratégias alternativas quando bem feito é um fator que contribui para o sucesso da negociação.
  • Limitar a abrangência da negociação – um artigo usa a palavra “stalemate”, enquanto o outro a expressão “thinking the pie is fixed”- em ambos o conceito é o mesmo: não devemos nos fixar apenas “no que esta sobre a mesa”. Isso é especialmente importante quando a negociação tende a um impasse, a introdução de um aspecto novo no processo pode mudar toda a sua dinâmica.
  • Atenção à outra parte – em uma negociação não temos adversários ou oponentes, negociamos com alguém e não contra a outra parte. É sempre importante ter em mente os interesses da outra parte sem comprometer os nossos. O negociador habilidoso consegue valorizar os seus interesses junto à outra parte que os considerará mais válidos que os seus próprios.

Os quatro outros aspectos são:

  • Deixar sempre uma porta de saída – isso, para mim, faz parte de dar atenção à outra parte. No caso de ser possível chegar-se a um acordo as partes devem poder recuar de forma “honrosa” de modo a preservar relações futuras.  No mundo corporativo, as empresas buscam um relacionamento contínuo e criar a sensação de vencedores e perdedores em nada contribui para um relacionamento saudável e de longo prazo.
  • Assumir que negociações interculturais são iguais as locais - esse é um aspecto que tem que ser considerado na fase de planejamento. Em um país como o Brasil, a negociação como uma empresa do Sul tem uma dinâmica diferente de quando se conversa com uma do Nordeste. Interagir com um latino ou com um anglo saxão é algo completamente distinto e que devemos levar em conta na fase de planejamento.
  • Aceitar a primeira oferta – nada é mais frustrante do que quando a outra parte aceita a primeira oferta apresentada. Nessa situação você sabe que fez uma má oferta por mais que ela atenda os seus interesses. Fica a sensação que você poderia ter obtido um acordo melhor. Aqui também é algo que vejo como parte de dar atenção à outra parte.
  • Não tripudiar – vangloriar-se em público sobre o acordo obtido, colocando a outra parte em uma situação delicada além de contra producente para os relacionamentos futuros, demonstra um baixo grau de profissionalismo. Isso é não respeitar a outra parte.

Essas regras podem parecer óbvias e a análise simplista, mas o seu uso nem sempre é fácil ou imediato.



Escrito por Paulo Vasconcelos às 17h23
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Quo Vadis?

Quo Vadis? Where are you going?

The world is changing in an incredible speed in all aspects – economics, political, technology, human relations – this is not taking place from one generation to another but within a generation timeframe.

This is impacting the Procurement function in the different economic sectors. A natural question arises: Which is the future of Procurement functions in the organizations?

A group of Mckinsey executives wrote a book giving some ideas to answer this question. In Procurement 20/20 – Supply entrepreneurship in a changing world, Peter Spiller, Nicolas Reinecke, Drew Underman and Henrique Teixeira provide a road map to the Procurement Organization towards 2020.

Although I am still reading it, I would like to share some of what I have read so far.

Companies that perform better than their competitors also have a more mature Procurement function than their rivals. The external spend as fraction of total cost or revenues has been sharply increased over the years, therefore a better management of this expenditure may provide a competitive advantage.

I would say that in the manufacturing industry is easier to realize this impact than in the services segment, where it is equally important.

The people in the Procurement environment has to change their mindset in a short period of time to focus on achieve cost savings using the Procurement traditional levers, improve performance and exploit the value of a large external supplier base.

The authors have identified four key dimensions in the best practice Procurement organizations.

  1. Capabilities and Culture

  2. Category Management and Execution

  3. Structure and Systems

  4. Integration and Alignment

Capabilities and Culture is seen as the key to driving procurement health and the strength of the bottom line. Here, we are taking about Education. People with high degree of Education and training perform better than the others. The training needs to go beyond the traditional areas – negotiation for example – and include economics, finance, international relations, and intercultural skills to name few.

The attitude is also important; the Sourcing Managers must be ready and willing to take full ownership for their categories and to push boundaries as if they were spending their own money.

Category Management and Execution needs to be powerful and effective. The power, according to the authors, comes from a high-caliber staff. Their study indicates that Procurement leaders invest 29 strategic full-time equivalent (FTE) employees per U$1 billion in spending compared with 17FTEs at procurement followers. Another KPI of Procurement importance is the overall spend influenced by Procurement. At leaders companies the average number is 82% and n the procurement followers this number goes down to 65%.

Effectiveness is achieved through an excellence in execution, which makes use of process standardization, extensive use of e-procurement tools, IT solutions to speed and simplify transactional and administrative work.

It is important to note that process standardization is not a dogma that may negatively impact the performance – one does not fit all.

The leading companies also pursue value beyond commercial levers, trough demand and specification management.

This is easier to be implemented by a talent team.

Structure and Systems, the leaders have a fully centrally coordinated procurement function or a hybrid model with a center-led structure with some decentralized elements. The structure aims an economics of skill by centralizing strategically important tasks and delegates the tactical activities.

To create value, Procurement must go beyond cost reduction and supply chain performance, measuring a combination of price, quality and supply chain performance, what requires an extensive cross-functional collaborative approach.

Integration and Alignment with the Company strategy and goals are also important aspects to be considered. The Procurement’s position in the organization will demonstrate if Procurement has a strategic or a support function.

The shift from the support to strategic role requires a sustained and demonstrable performance from the Procurement area.

The four aspects above are seen as the foundation for the journey towards 2020, they do not cover all but it is good start and hopefully may bring some ideas to you.



Escrito por Paulo Vasconcelos às 16h50
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Leilões Reversos

As empresas vêm ampliando a utilização de leilões reversos como forma de obter ofertas mais competitivas de seus fornecedores, com a consequente redução de seus custos. Sua execução é vista quase como um “dogma”, com todas as aquisições devendo ser objeto de um leilão reverso.

Eu nunca fui partidário dessa filosofia, o leilão é apenas uma das ferramentas que as áreas de Compras possuem para executar seu trabalho – só por se tem um martelo nem tudo é prego.

O artigo Electronic Reverse Auctions – The Good and the Bad de Ernest G. Gabbard, (http://www.ism.ws/files/Pubs/Proceedings/GabbardKG.pdf),  descreve bem os pró e contras da execução de um leilão reverso, as condições para o seu sucesso e os erros mais comuns.

Um bom resultado de um leilão é a parte final de um processo de Compras robusto e conduzido de forma profissional, sem o qual fica difícil garantir que o leilão produzirá o resultado esperado.

Gabbard indica que a perda de credibilidade do leilão é um dos erros mias comuns.

Na minha visão, o sucesso do leilão se baseia, a longo prazo, justamente na credibilidade que os fornecedores têm do processo de Compras. Essa credibilidade virá do fato de que o fornecedor que apresentar o melhor preço no leilão sempre receberá o contrato/ Ordem de Compra.

A credibilidade demanda tempo para ser obtida, mas basta uma exceção à regra de melhor preço ser sinônimo de ganhador para que ela fique comprometida.

Na implementação do uso de leilões reversos é comum aos fornecedores testarem quão “sério” será o seu uso, usando expedientes que variam do lobby junto a instâncias mais altas da empresa após o leilão a reclamações de falhas do sistema que impediram a apresentação de uma melhor oferta.

O próprio comprador comprometerá a credibilidade do processo se concluído o leilão reabrir o processo de negociação com o fornecedor “ganhador”.

Temos que ter sempre em mente que um eventual ganho no curto prazo irá comprometer os resultados no médio e longo prazo e posso garantir que não transgredir a regra estabelecida não é simples ou fácil.

Uma forma que tem se mostrada eficaz é realizar uma RFP (eletrônica ou papel) seguida de um leilão reverso.

Essa metodologia permite analisar as propostas de fornecimento de cada empresa, solicitando as alterações, ajustes e complementos necessários para que do ponto de vista técnico as ofertas sejam neutras, ou seja, qualquer uma das empresas estará habilitada a fornecer o produto ou serviço, diferenciando-se apenas pelo preço.

Será possível também avaliar o grau de competividade do futuro leilão pelo número de propostas apresentadas e seus preços, o que permitirá avaliar a conveniência de se executar ou não o leilão.

Um pequeno número de proponentes pode indicar que não foi dado um prazo adequado aos fornecedores

Preços muito discrepantes entre as propostas podem significar ao menos três situações:

                         Há problema de especificação, requerendo uma análise ainda mais profunda das propostas apresentadas.

                               Os fornecedores podem estar formando um cartel, nesse caso, se possível, cancele todo o processo e exclua esses fornecedores de relação de empresas homologadas.

                               Um fornecedor, normalmente um entrante, pode estar “comprando” o mercado ou querendo utilizar sua capacidade ociosa – comum na compra de material gráfico - nesse caso, aproveite o momento e conclua o processo sem realizar o leilão.

Espero que as considerações de Gabbard e as minhas ideias ajudem na elaboração e execução de muitos leilões reversos.

 



Escrito por Paulo Vasconcelos às 23h14
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Mudança de Operador

Mudança de Operador

 

O Jornal O Estado de São Paulo na edição de hoje, 01/05/12, Traz uma noticia que o governo esta estimulando a troca de operadores em dois aeroportos recém-privatizados – Viracopos e Brasília – objetivando a tingir metas de qualidade e eficiência da operação.

 

O que isso tem a ver com Procurement?

 

O processo de privatização pode ser considerado como um outsourcing de uma determinada atividade, o que é algo aonde Procurement vem atuando há muito tempo.

 

O artigo diz que a empresa governo reclama de uma situação que ela mesma criou ao fazer um edital voltado a atrair o maior número possível de concorrentes, mas, aparentemente, não foi específico ou claro sobre as metas de qualidade e eficiência – o SLA está mal definido.

 

Qual área de Procurement já não se deparou com essa mesma situação? Há sempre uma razão de urgência para justificar uma especificação incompleta; um SLA omisso que depois geram desgastes no relacionamento das empresas; revisão de preços e serviços aquém do desejado.

 

Este caso é mais uma confirmação de que um bom processo de Procurement começa com especificações/ requisitos claros e bem definidos, com fornecedores adequadamente pré-selecionados de maneira a termos o maior grau de competividade possível, dentro dos parâmetros éticos exigidos pela boa governança empresarial.

 

A avaliação objetiva das propostas, com o uso de ferramentas de análise que minimizem a subjetividade é também um componente importante para a escolha de um fornecedor capaz de atender as necessidades da empresa compradora.

 

Naturalmente, o processo só será completo se o contrato refletir todas as exigências e compromissos acordados durante as fases anteriores.



Escrito por Paulo Vasconcelos às 09h31
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O Diabo mora nos Detalhes

O Diabo mora nos Detalhes. O que é Compras se não Detalhes

 

A frase acima é uma tradução livre de um dito de humor inglês sobre a atividade de Compras a qual, entretanto, transmite bem a importância que os Detalhes possuem para nós, Compradores.

Em qualquer área da Empresa os Detalhes são relevantes, mas talvez em Compras eles tenham uma importância ainda maior.

Especificações ligeiramente diferentes, condições de pagamento, garantia e/ou SLA´s(Service Level Agremment) distintos, entre outros aspectos podem levar a aquisição de Bens e/ou Serviços com pior qualidade e/ou preço.

O recebimento de especificações claras e bem definidas pela área de Compras é um primeiro passo para um processo de sucesso.

A geração desses requisitos é de responsabilidade do solicitante (usuário), mas Compras pode e deve induzi-los a fornecer as informações com o adequado conteúdo para o correto desenvolvimento do processo de Aquisição.

O uso de “templates” padronizados é uma boa ferramenta nesse sentido. Cabe a Compras implementar seu uso.

A Criação desses “templates” poderá demandar um esforço por parte dos Compradores, que se beneficiarão pela simplificação do processo.

Os Requisitantes poderão ser, inicialmente, refratários a idéia, mas perceberão que essa ferramenta ajudará na organização da solicitação, evitando que aspectos relevantes do que desejam sejam “esquecidos”.

A avaliação da clareza dos pontos chaves da especificação é outra ação que pode ser feita pelo Comprador. Havendo aspectos que não estejam bem definidos, temos que fazer ver ao Requisitante que o processo não pode ser iniciado sem que haja uma melhora na qualidade das informações.

Haverá sempre a pressão do prazo para a execução do processo de Compras. A experiência mostra que estando às especificações bem definidas, o processo é conduzido em um prazo menor e com resultados melhores.

Assim, cabe aos Compradores “convencer” através de exemplos de casos bem sucedidos, aos Requisitantes revisar o documento apresentado.

A responsabilidade de Compras na análise das propostas/ofertas é ainda maior. Devemos assegurar que as ofertas recebidas são equivalentes / comparáveis.

Vale lembrar, que o objetivo é obter a proposta mais econômica para a Empresa, a qual poderá não ser a de menor preço.

Por exemplo, se uma empresa oferece o produto c produto com Dois anos de garantia a um preço 5% maior que a melhor oferta, essa proposta poderá ser mais vantajosa, caso a extensão de garantia agregue valor para a Empresa, que a de menor preço.

Caberá ao Comprador se assegurar que a análise técnica é coerente, que a precificação atendeu ao solicitado e que na há “armadilhas” nas propostas recebidas.

A leitura atenta das propostas comerciais e, ao menos, uma avaliação rápida da melhor oferta técnica são ações requeridas dos Compradores.

Em todo o processo devemos ser factuais, garantido que as informações estejam claras para todos os envolvidos.

À área de Compras não é permitido “achar”. Se a informação permite várias interpretações, se a unidade de medida não está explicita ou o prazo de entrega não é claramente definido, etc. Devemos buscar com os envolvidos os esclarecimentos necessários, sem optar pela versão que nos parece mais adequada.

Outro “Detalhe” a ser observado é a terminologia empregada entre os envolvidos no processo de Compras. A qual pode gerar mal entendido.

A área de Compras utiliza os termos “Licitação” e “Concorrência” como sinônimos, entretanto, para a área jurídica as duas palavras têm significados bastante distintos. Os Requisitantes, comumente, se referem a “Requisição de Compras” como “Pedido de Compras”.

Um processo de Compras adequadamente conduzido não apenas observa todas as Normas Internas da Empresa e princípios éticos elevados, mas também se preocupa em assegurar que os Detalhes relevantes sejam adequadamente avaliados, garantido a escolha da melhor oferta.

Não é fácil, nem simples, mas factível...

Boas Compras!



Escrito por Paulo Vasconcelos às 17h41
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Processo de Concorrência

No artigo abaixo, o autor trata de questões jurídicas em processos de aquisição pela Administração Pública, a qual, salvo engano ainda se pauta pela lei nº 8.666 de 1993. Entretanto, é possível fazer algumas considerações sobre a forma e cuidados que as Empresas privadas podem ter ao fazer suas aquisições, particularmente se fazem uso do recurso de leilão eletrônico reverso.

A função da área de Compras é, a exemplo do que cita o autor, obter a proposta mais vantajosa para a Empresa, podemos dizer, onde aplicável, a que possuí o menor “Total Cost of Ownership” – TCO, o que não necessariamente significa a proposta de menor preço.Os aspectos de qualidade, prazo de entrega, aderência a especificação técnica, condição de garantia também precisam ser avaliadas no processo de concorrência, para na cairmos no chavão de que o “barato sai caro”.

Há uma tendência, natural, de sermos influenciados pela proposta de menor custo e centrarmos todo o processo de aquisição nesta proposta, deixando de avaliar adequadamente as demais ofertas, o que não deixa de ser mais uma das armadilhas que a área de Compras está sujeita.

Desta forma, nos parece, que em um processo de concorrência ‘convencional’ a análise em separado das propostas técnicas e comerciais, a primeira sendo feita pela área solicitante/ técnica e a última pelo departamento de Compras minimiza a influência do preço ofertado, desde que os ‘técnicos’ somente tenham acesso aos preços depois de concluída a avaliação técnica. Neste caso, a decisão do vencedor será tomada pela combinação das duas análises.

O uso de ferramentas eletrônicas de compras, em particular os leilões de compra, é cada vez mais comum. Inegavelmente, as quais inegavelmente proporcionam bons resultados à Empresa compradora.

Aqui nos deparamos com outro aspecto importantíssimo do processo de Compras – a credibilidade do comprador.

Se o leilão é realizado antes da verificação técnica das propostas, temos o risco de que a melhor proposta comercial não seja aceita por razões técnicas, levando, na nossa visão, ao descrédito do processo pelo Mercado, pois não há garantia de que o resultado seja acatado pelo comprador.

Uma maneira de o comprador eliminar esse problema é primeiro solicitar apenas as propostas técnicas ao Mercado, fazendo uma rigorosa equalização técnica de TODAS elas para, somente então realizar o leilão de preço o que garantirá que o vencedor irá fornecer o produto e/ou serviço de acordo com a necessidade da Empresa.

O processo pode até parecer simples, mas é bastante trabalhoso, particularmente para a área técnica, que necessitará revisar, mais de uma vez, diversas propostas, solicitando ajustes e correções até que as mesmas possam ser consideradas equivalentes.

Assim, qual modalidade de concorrência a ser usada –‘convencional’ ou ‘leilão’ deve ser avaliada a luz do que se deseja adquirir, complexidade e tempo para execução do processo de compras.



Escrito por Paulo Vasconcelos às 15h37
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Armadilhas de Compras

 

O artigo de Aquiles Mosca abaixo reproduzido alerta aos investidores as armadilhas que estão sujeitos ao comprar um ativo financeiro, tratando de conceitos como ancoragem e imprinting.

 

Como isso está relacionado com as atividades dos compradores profissionais ?

 

O que fazem os compradores todos os dias?

Em última análise, compramos ativos (bens/serviços) para as Empresas, ou seja, também estamos sujeitos as mesmas armadilhas mencionadas no artigo.

O conceito de ancoragem faz parte de cursos de negociações. De forma muito simplificada, podemos dizer que o ‘negócio’ será concluído em um valor ‘derivado’ do primeiro preço informado. Este valor servirá de referência durante todo o processo.

Impriting está mais relacionado à nossa capacidade de aprender com o meio.

Interessante notar que o artigo menciona “.... Ao compramos um ativo ...sobrevalorizado, tomamos esse patamar....como referência e o associamos a um preço justo,...”

Nas nossas atividades, a concorrência é uma pequena amostra do mercado, os preços ali informados ‘ ancoram’ o desfecho do processo e ‘aprendemos’ que esses preços representam o mercado.

Para fugir da armadilha, o autor sugere um levantamento amplo do valor do ativo de modo a ter uma avaliação mais abrangente do ativo.

Transportando para a realidade das atividades diárias de uma área de Compras, tendo-se o cuidado de evitarmos, o que chamo de ‘síndrome de Carter[i]’, vejo que processos de concorrência com um número maior de participantes, juntamente com o uso de informações de compras anteriores e de indicadores/índices de preço podem ajudar a uma melhor avaliação das ofertas recebidas.

Boa leitura e boas Compras.

 

 

 


[i] Síndrome de Carter: Reza que o presidente americano Jimmy Carter, quando estudante na Academia Naval de Annapolis, teria ouvido de um professor – "O melhor só não basta"- o que o influenciou profundamente, fazendo com que solicitasse inúmeras análises e estudos antes de tomar decisões. Como conseqüência seu governo ficou caracterizado por tomadas decisões ‘corretas’, mas no tempo ‘errado’.

 



Escrito por Paulo Vasconcelos às 21h40
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